الهيكل الاداري

الهيكل الاداري والتنظيمي والتوصيفي

الهيكل التخطيطي والهيكل التسويقي

مفهوم الهيكل التنظيميّ

يُعتبَر الهيكل التنظيميّ بمثابة الهيكل العظميّ لأيّ مؤسّسة، أو منظَّمة، حيث إنّ من شأنه بيان الوحدات التنظيميّة التي تتألَّف منها ضمن مستويات هرميّة مرتبطة ببعضها بروابط السُّلطة التي تتخلَّلها التعليمات، والأوامر، والعلاقات.

 ومن هنا كان لا بُدّ من تسليط الضوء على مفهوم الهيكل التنظيميّ، حيث ورد تعريف (الهيكل) لغة على أنّه: البناءُ المُشْرِف، كما ورد تعريف الهيكل التنظيميّ في قاموس المعجم الوسيط على أنّه: رسم يُبيِّن، أو يُوضِّح المَهامّ، والمسؤوليّات لأجزاء الشركة، وكيفيّة اتِّصالها.

 أمّا فيما يتعلَّق بتعريف الهيكل التنظيميّ اصطلاحاً، فقد وردت عدّة تعريفات على النحو الآتي: عرَّفه (Max Weber) على أنّه: " مجموعة من القواعد، واللوائح البيروقراطيّة التي تعطي الحق للأفراد أن تصدر الأوامر للأفراد الآخرين على نحو يحقِّق الرُّشد، والكفاءة".

عرَّفه (د أحمد جمال الشريف) على أنّه: "الاطار العام والهيكل الرسمي الذي يمكن لإدارة المُنظَّمة من خلاله تحديد خطوط واطار السُّلطة، والاتِّصال بين المدراء ، الموظفين".

 أنّ الهيكل التنظيميّ يعني: بناء يُحدِّد الإدارات، وأجزائها الداخليّة، بحيث يحتوي على مستويات إداريّة ضمن شكلٍ هرميّ، وهو يضمن تأمين الإطار الملائم لعمليّات التشغيل، والأداء المُتوقَّع، والسماح بتنسيق النشاطات، والرقابة عليها؛ بهدف اتِّخاذ القرار من قِبَل الإدارة

 أهمّية الهيكل التنظيميّ

بيان المستويات الإداريّة، ومسؤوليّاتها، واختصاصاتها على مؤشِّرات الأداء، وقياسها، وتحسينها.

ترتيب العلاقات، وتحديدها، بالإضافة إلى منح المسؤولين الصلاحيّات اللازمة.

بيان، وتفصيل الأقسام، والدوائر، والإدارات، والمُسمَّيات، وتحديد العلاقة بين العمليّات المُؤسَّسية، وانسيابيّتها.

 مساعدة التنظيم على تحقيق أهدافه. تحديد مراكز التكلفة في مراكز المسؤوليّة، وإجراءات محاسبة التكاليف،

: إجراءات المحاسبة الإداريّة، وآليّة رفع التقارير.

خصائص الهيكل التنظيمي

 يتميّز الهيكل التنظيميّ الجيِّد بالعديد من المميِّزات التي من أبرزها:

 التنسيق بين أعمال المُنظَّمة: حيث يهتمّ بالتكامل بين الأعمال، والقضاء على التكرار، والازدواجيّة. مراعاة ظروف البيئة: بحيث يهتمّ بالبيئتَين: الخارجيّة، والداخليّة، وتأثيراتهما، فيكون مرناً من حيث استجابته لها. الاستفادة من التخصُّص: حيث ينجز الموظَّف مهامّ وظيفة واحدة، أو قسم واحد، ممّا يضمن سرعة الإنجاز، وانخفاض التكلفة، والإتقان. الاهتمام بالأنشطة المهمّة للمنظَّمة: بحيث يتمّ ترتيبها حسب درجة أهمّيتها، وأولويّتها في المستويات الملائمة لها.

 

عدم الإسراف: بحيث تتمّ مراعاة التكاليف اللازمة لاحتياجات الهيكل من وحدات، وتخصُّص، والتأكيد على التقسيمات التي يُتوقَّع أن تكون ذات فوائد طويلة الأجل. فعاليّة الرقابة: حيث يفتح المجال للرقابة الفعّالة، بحيث أنّ الوظيفة التي يتمّ تطبيق الرقابة عليها لا تكون مع الموظَّف المسؤول عنها نفسه.

المركزيّة: حيث تتركَّز السُّلطة لدى جهة مُحدَّدة في المُنظَّمة، وعلى الرغم من أنّ هذا الأمر يؤدّي إلى البُطء في اتِّخاذ القرارات، إلّا أنّه يحقِّق درجة أفضل من الرقابة، وفي الغالب تظهر هذه السمة في الهيكل الوظائفيّ. اللامركزيّة: وهذا يعني أنّ السُّلطات تكون مُوزَّعة على المستويات كلّها في الهيكل التنظيميّ، وهذا الأمر من شأنّه أن يُسرِّع من عمليّة اتِّخاذ القرارات، إلّا أنّه يُقلِّل من شدّة الرقابة، وفي الغالب تظهر هذه السمة في الهيكل القطاعيّ. الرسميّة: حيث تعني وجود قواعد دقيقة للأعمال، وهي سِمة مهمّة في المُنظَّمات الكبيرة؛ للتحكُّم فيها، إلّا أنّ هذا الأمر يقلِّل من الإبداع، ويُبطِّئ من عمليّة اتِّخاذ القرارات، كما أنّ الحرّية التي تُعطى للموظَّفين تكون قليلة. المرونة: حيث تعكس هذه السِّمة مقدرة الهيكل التنظيميّ على التكيُّف مع التغيُّرات الطارئة على البيئة الخاصّة بالمُنظَّمة

 الوضوح: بحيث تكون العناصر في الهيكل التنظيميّ مُحدَّدة بشكل دقيق.

الملاءمة: بحيث يتناسب الهيكل التنظيميّ مع البيئة الخاصّة بالمُنظَّمة، ممّا يعني تلبية احتياجاتها

 المبادئ التي يستند إليها الهيكل التنظيمي هناك عدّة مبادئ يتمّ أخذها بعين الاعتبار عن بناء الهيكل التنظيميّ،

ومنها: مبدأ تقسيم العمل: بحيث يكون كلّ فرد مسؤولاً عن جزءٍ من العمل. مبدأ الوظيفة: ويعني التقسيم بناءً على الوظائف، ونوع العمل. مبدأ المرونة: ويعني القابليّة للتكيُّف مع التغيُّرات الخارجيّة، والداخليّة، دون حاجة إلى تعديل جوهريٍّ فيه. مبدأ وحدة الهدف: ويعني الهدف الذي يسعى إلى تحقيقه التنظيم. مبدأ تساوي المسؤوليّة مع السُّلطة: حيث إنّه لكلّ مسؤوليّة وظيفيّة سُلطة تشرف على أدائها، وتُمكِّنه. مبدأ قصر خطّ السُّلطة: حيث إنّه كلّما قلّت المستويات الإداريّة، تزداد الفعاليّة الإداريّة. مبدأ وحدة الرئاسة: بحيث يكون لكلِّ موظَّف رئيس واحد يأخذُ منه التعليمات، والأوامر، والتوجيهات.

 

أنواع الهياكل التنظيميّة للهيكل التنظيميّ عدّة أنواع، من أهمّها ما يأتي:

 

 الهيكل التنظيمي البسيط: وهو ما يُسمَّى بالهَرَميّ، حيث يتَّصف بعدم التعقيد، والبساطة، واللارسميّة، كما أنّ السُّلطة تتركّز في قمّة الهرم الإداريّ، ويشيع هذا النمط من الهياكل في المُنظَّمات في مراحلها التأسيسيّة الأولى، وضمن وجود عدد قليل من المُوظَّفين، بالإضافة إلى أنّ الظروف تكون معروفة، وفي بيئة مستقِرَّة يمكن التحكُّم فيها.

 

الهيكل الوظيفيّ: وهو يتضمَّن تجميع التخصُّص الواحد في إدارة واحدة، كالإدارة الهندسيّة مثلاً، وهذا النوع من الهياكل يتَّصف بكونه اقتصاديّاً، كما يستفيد المُوظَّفون فيه من خبرات زملائهم؛ نظراً لعملهم معاً في الإدارة نفسها، إلّا أنّه من ناحية أخرى يشتمل على مساوئ عدّة، منها: كثرة المستويات الإداريّة فيه، وقلّة مرونته، وسوء العلاقة بين التخصُّصات.

 

الهيكل القطاعي: وهو نوع من الهياكل يتمّ فيه تجميع الموظَّفين المُتخصِّصين في خدمة مُحدَّدة، أو مُنتَجٍ مُحدَّد، علماً بأنّه قد يتمّ فيه الاحتفاظ بالمركزيّة في بعض الإدارات. الهيكل المصفوفي: وفي هذا النوع يتمّ تصنيف الموظَّفين تبعاً للوظائف، كما يتمّ اختيار مسؤولٍ عن موظَّفين ضمن وظائف مختلفة، بحيث يكون مسؤولاً عن مُنتَجٍ مُحدَّد أيضاً، ومن الجدير بالذكر أنّه قد يكون للموظَّف رئيسان في هذا النوع من الهياكل؛ حيث يتبعه موظَّفون من إدارات مختلفة، بالإضافة إلى وجود رئيسٍ لكلٍّ منهم في إدارته، وهو نوعٌ يشمل السِّمات نفسها في الأنواع السابقة، إلّا أنّ صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للموظَّفين فيه؛ نظراً لكونهم يتبعون رئيسَين، هو أمرٌ يَعيبُه.

 

الهيكل الميكانيكيّ: ويتَّصف بأنّ الهرم الوظيفيّ فيه مُمتَدٌّ بشكل رأسيّ، وهذا يعني أنّ المستويات الإداريّة فيه مُتعدِّدة، علماً بأنّه من الأفضل اتِّباع هذا النوع إذا كانت المُؤثِّرات الخارجيّة مُستقِرّة، وفي حال كانت الأعمال روتينيّة لا تتغيَّر رغم تكرارها، وعلى الرغم من أنّ هذا النوع يتَّصف بكثرة الرقابة، وطبقات الهرم الوظيفيّ المُتعدِّدة فيه، بالإضافة إلى المركزيّة، والرسميّة، إلّأ أنّ اتِّخاذ القرارات فيه يُعَدُّ بطيئاً نسبيّاً، كما أنّه يُعتبَر قليل المرونة.

 

 الهيكل الحيويّ: أو ما يُسمَّى بالعضويّ، أو المُسطَّح (بالإنجليزيّة: Flat Structure)، وتكون فيه المستويات الإداريّة قليلة، بمعنى أنّ الهرم الوظيفيّ فيه يكون قصيراً، وعلى الرغم من اتِّصاف هذا النوع بالمرونة، واللامركزيّة، والسرعة في اتِّخاذ القرارات، والتي تكون ناجمةً عن التفويض الكبير للمدراء، واللارسميّة، إلّا أنّه يُقلِّل من الرقابة، كما أنّه يُؤدّي إلى أن يصبح كلّ مديرٍ مسؤولاً عن عددٍ أكبر من الموظَّفين، علماً بأنّه من الأفضل اتِّباع هذا النوع في حالة السرعة في تغيُّر المُؤثِّرات الخارجيّة، وفي حال رغبة المنظَّمات في أن تكون مُنتجاتها مُتميِّزة

 

مراحل إعداد الهيكل التنظيمي

 

1-تحديد الأهداف الأساسية للمنشأة Determine organization’s objectives:

 إن الخطوة الأولى في عملية التنظيم هو معرفة الأهداف الرئيسة والفرعية الخاصة بوحدتك. حيث أن عملية تحديد الأهداف تساعد في تحديد الاحتياجات التنظيمية وفي إعداد الهيكل التنظيمي المناسب 

2-تحديد ما يجب عملهDetermine what is to be done

الخطوة التالية في عملية التنظيم هي دراسة المهمة الخاصة بوحدتك. فهذه المهام هي بمثابة الوسائل التي تؤدي إلى تحقيق الهدف. فمثلا قد يعرف مدير التسويق أنه لكي ينجح، يتعين على قسم التسويق القيام بالوظائف التالية: الترويج، وإدارة رجال البيع، والقيام ببحوث التسويق وهكذ

3-تخصيص وتوزيع الأعمال: Assign Tasks

إن الخطوة التالية هي تقرير كيف سيتم تقسيم الأعمال الواجب القيام بها، وتجميع الأنشطة في وحدات تنظيمية مناسبة لموارد المنشأة وإمكاناتها وظروفها. مثال على ذلك، قيام شركة الشرق للمشروبات الغازية بإيجاد أقسام للإنتاج، والتمويل والتسويق، وشئون الموظفين. إن إنشاء التقسيمات الإدارية يجب أن يتناسب مع حجم المهام والأعباء المنوطة بها. فمثلا، إن مدير التسويق قد يضع شخصا واحدا مسئولا عن الإعلان وبحوث التسويق، وقد يقرر أن يشرف بنفسه على العاملين بقسم المبيعات

 4- تحديد اختصاص كل وحدة تنظيمية والقيام بإعداد الوصف الوظيفي لكل وظيفة في الوحدة التنظيمية. وهذا يتطلب تحديد المهام والواجبات والمسئوليات المنوطة بكل وظيفة، وكذلك نطاق الرقابة لكل مركز إداري، أي عدد الأشخاص الذين يرتبطون مباشرة بالمدير. فإذا كان عدد المرؤوسين التابعين للمدير غير كاف، يعني ذلك أن وقت المدير غير مستغل بشكل فعال، وقد يكون العكس بحيث لا يتوفر للمدير الوقت الكافي للقيام بالمهام المنوطة به على اكمل وجه.

  5- تقرير السلطة اللازمة Decide how much Authority you should Designate:

   في هذه الخطوة يتم تحديد حجم السلطة التي ستفوضها لمرءوسيك فمثلا، قد يقرر مدير التسويق أن يعطي لمسئول المبيعات صلاحية البيع على الحساب بما لا يتجاوز 1000$، وما زاد على ذلك فلا بد من الاتصال ومراجعة المدير في ذلك. كذلك يجب تحديد علاقات السلطة والمسئولية بين مختلف الوحدات التنظيمية بشكل ملائم، وتقرير يتحقق التنسيق بين مختلف الأقسام والإدارات، من أجل تركيز الجهود والقضاء على التداخل والازدواجية في العمل.

- إعداد الخريطة التنظيمية للمنشأة Draw an organization Chart

ومن أكثر الطرق شيوعا في التقسيم التنظيمي ما يلي .:

التقسيم على أساس الوظائفDepartmentalization by Business Functions  

يقوم هذا التقسيم على أساس التخصص في تقسيم العمل، ويعتبر فردريك تايلور أول من اقترح التنظيم الوظيفي في عام 1903. حيث طلب فردريك تايلور بأن يعين لكل منشأة عدد من المديرين الفنيين يتخصص كل منهم في عمل فني متميز. وعند تصميم الهيكل التنظيمي وفقا لهذا المعيار يتم تجمع جميع العاملين الذين يؤدون وظيفة واحدة أو وظائف متشابهة في وحدة واحدة. ووفقا لهذا المعيار يمكن أن تجد المنظمة تملك إدارة إنتاج، إدارة تسويق، إدارة تمويل، إدارة أفراد. وبناءا عليه فان مدير مندوبي المبيعات، ومدير بحوث التسويق، ومديري الإعلان تضمهم جميعا إدارة التسويق. وبالمثل فان إدارة الإنتاج تضم مديري العمليات، ومديري الرقابة على الجودة، ومديري المصانع. والشكل رقم (4-1) يوضح الهيكل التنظيمي للمنظمة القائم على أساس وظيفي.

*  مزايا التقسيم الوظيفي:

  يساعد في تحقيق وفورات الحجم الكبير في نطاق الإدارات الوظيفية وذلك لقلة الازدواجية في الجهود.

  يساهم في تنمية المهارات الإدارية.

  يعتبر من أبسط التنظيمات والأكثر انتشاراً.

  من أنسب التنظيمات للمشاريع الصغيرة والمتوسطة.

  يعتبر الأفضل للمنظمات التي يقتصر نشاطها على سلعة واحدة أو سلعتين.

* عيوب التقسيم الوظيفي:

   البطيء في الاستجابة للتغيرات البيئية المتلاحقة.

   يؤدي إلى تركيز القرارات في أيدي الإدارة العليا.

   صعوبة التنسيق الأفقي بين الإدارات الوظيفية.

   النظرة الضيقة إلى الأهداف العامة للمنشأة. 

 2-   التقسيم على أساس أقسام المنتج Departmentalisation by Product Divisions

 فقا لهذا التقسيم يصبح رؤساء الأقسام مسئولين عن إنتاج وتسويق وتمويل منتج معين وذلك في إطار وحدة تنظيمية معينة. والشكل التالي (4-2) ويوضح التقسيم على أساس المنتج.

 شكل  التقسيم على أساس السلعة

* المزايا:

 إن جميع الأعمال والأنشطة المرتبطة بسلعة ما يتم ضمها جميعا تحت إشراف فرد أو قسم، ونتيجة لذلك تتجه الأقسام الإنتاجية لأن تكون أكثر حساسية وسرعة في الاستجابة لاحتياجات منتجهم الخاص.

  سهولة المراقبة والمتابعة لأداء المسئولين عن كل سلعة.

   يناسب هذا التنظيم البيئة التي تتصف بالتغير السريع وعدم الاستقرار.

  يعتبر من أنسب التنظيمات التي تناسب الشركات كبيرة الحجم وذات خطوط إنتاجية متنوعة. 

* العيوب: 

  ارتفاع التكلفة الإدارية نظرا لازدواجية الوظائف، حيث وفقا لهذا التقسيم يتعين وجود مدير مالي ومدير تسويقي ومدير إنتاجي لكل سلعة في نفس المنظمة.

  الصراع بين مديري السلع للحصول على موازنة أفضل.

  يقلل من وفورات الحجم الكبير نظرا لازدواجية الوظائف.

  صعوبة التنسيق بين خطوط الإنتاج داخل المنظمة الواحدة.

  قد يؤدي التقسيم الإنتاجي إلى خسارة رقابة الإدارة العليا، وذلك لتمتع مديري المنتجات باستقلال كبير في التسويق والتمويل والإنتاج للمنتج الذي يقع تحت مسئوليتهم.

 

شكل  ، التقسيم على أساس وظيفي

 المدير العام

 3-   التقسيم على أساس العملاء Departmentalization by Customers

  تلجا الشركات إلى تصميم هياكلها التنظيمية على أساس العملاء وذلك عندما يتنوع عملائها، بحيث يتطلب كل عميل خدمة تتميز عن الأخر. والشكل رقم (4-3) يبين الخريطة التنظيمية لشركة جنرال الكتريك. والشكل يبين كيف تم تنظيم الشركة لتكون مورد لعملاء كثيرين، مثل عملاء الطيران في الفضاء، وعملاء البناء والتشييد، وعملاء المنتجات الاستهلاكية وهكذا. 

 

شكل رقم (4-3) الهيكل التنظيمي على أساس العملاء لشركة جنرال الكتريك

 

* المزايا:-

   من أهم مزايا هذا التقسيم هو اهتمام المدير المستمر وغير المجزأ بالعميل، مما ينتج عن ذلك خدمة متميزة وأسرع لعملاء المنظمة، وخاصة حينما تكو حاجات العملاء مختلفة جزئيا. 

وهذه التقسيمات تبدو جلية في البنوك، حيث تنشأ البنوك أقساما خاصة برجال العمال والشركات، وأقسام خاصة بالعملاء الأفراد وهكذا. كذلك تنشأ الجامعات، كالجامعة الإسلامية أقسام (منسقين) خاصة ببرامج الدراسات العليا، وأقسام خاصة بالبكالوريوس.

عيوب:-

ومن أهم العيوب لهذا التقسيم هو ازدواجية الجهد، فقد يكون لدا المؤسسة مديرو تسويق أو مديرو إنتاج عديدين مما يضعف من الكفاءة الكلية للمنشأة.

  4-   التقسيم على أساس جغرافي Departmentalization by Territory

 تنشأ الحاجة إلى تطبيق الأساس الجغرافي في التنظيم عندما تتعامل المنشأة مع أسواق وأقاليم متعددة ومتميزة من حيث الأذواق والحاجات، عندئذ تمثل كل وحدة جغرافية وحدة تنظيمية قائمة بذاتها. ووفقا لهذا التقسيم تنشأ في كل منطقة جغرافية وظائف التمويل والإنتاج والتسويق. ويصلح هذا التنظيم للشركات المتعددة الجنسيات والتي لها أنشطة في بلدان عدة، حيث أن مثل هذا التنظيم يساعد أفرع الشركات في التفاعل مع الأذواق والتفضيلات والمستويات الحضارية المتفاوتة بكفاءة10. 

 ما بالنسبة لمزايا وعيوب التنظيم على أساس جغرافي فهي إلى حد كبير مشابهة لمزايا وعيوب التقسيم السلعي.

5- التقسيم المصفوفي Matrix Departmentalization

 يتم اللجوء إلى هذا النوع من التنظيم في الظروف البيئية المعقدة، والتي يصعب التنبؤ بها. ويسمى هذا النوع بالنموذج التنظيمي المتطور عن النموذج الكلاسيكي11. وقد استخدم نموذج المصفوفة التنظيمية في صناعة الفضاء وفي الصناعات الحربية في الولايات المتحدة ثم انتشر بعد ذلك ليطبق في العديد من الصناعات الأخرى. والفكرة الأساسية للمصفوفة التنظيمية أن يأخذ الشكل التنظيمي المصفوفة الهندسية ذات الأبعاد الرأسية والأفقية. فهناك السلطات الوظيفية التنفيذية التي تمارس من أعلى إلى أسفل، وهناك الفنية التي تمارس أفقيا بين مدير المشروع والقطاعات التابعة له. وبموجب هذا النموذج (أنظر شكل رقم 4-4) يكون لكل مشروع أو وحدة تنظيمية ميزانية خاصة وله سلطته على المشروع الذي يديره، وهو يستعين بأفراد عاملين من الإدارات الوظيفية لتنفيذ مشروعة إما عن طريق الاستعارة أو تخصيصهم من قبل إداراتهم، وعندما ينتهي المشروع يعود العاملين إلى إداراتهم الأصلية12.  

شكل  المصفوفة التنظيمية

 مزايا وعيوب التنظيم المصفوفي:-

  من أهم المزايا:

 يضمن قسماً مكتفياً ذاتياً يكرس اهتمامه المستمر وغير المجزأ لحاجات مشروعة.

تتجنب الأقسام إنشاء أقسام وظيفية ازدواجية لكل من المشروعات المتعددة. فهو يسمح للمنشأة استخدام أمثل لمواردها، ويؤمن لها الخبرة الفنية في الوقت والمكان المناسب.

العاملون وفقا لهذا التنظيم تنشأ لديهم خبرات متنوعة أكثر مما لو كانوا يعملون في إداراتهم الوظيفية فقط.